一、構(gòu)建世界一流國有資本投資公司管控模式

華潤集團著力打造符合世界一流國有資本投資公司的組織架構(gòu)和職能建設，各級組織單元遵循“戰(zhàn)略引領(lǐng)、客戶導向、權(quán)責對等、協(xié)同高效、風險可控、動態(tài)優(yōu)化”的原則開展組織設計，優(yōu)化完善權(quán)責體系，提升組織能力。

（一）精簡管控層級，優(yōu)化總部職能。構(gòu)建“資本層—資產(chǎn)層—運營層”三級管控模式，將7個由原戰(zhàn)略業(yè)務單元管理的一級利潤中心調(diào)整為集團直接管理。將總部定位為“戰(zhàn)略導向、管控科學、決策高效的價值創(chuàng)造型總部”，積極開展“總部機關(guān)化”問題專項整改，解決機構(gòu)臃腫和冗員問題，著力實現(xiàn)“管辦分離”。對標國內(nèi)外標桿企業(yè)，調(diào)整總部7個職能部室的職責范圍，突出國有資本投資公司的核心功能，有力提升了管理效能。

（二）縱向深化差異化管控，加強體系化建設。調(diào)整管控界面，集團實現(xiàn)對25家業(yè)務單元的水平管理，并按照“分類管控、分級管控、動態(tài)調(diào)整、放管結(jié)合”的原則對業(yè)務單元實施分類授權(quán)、差異化管理。在實踐中總結(jié)提煉了一系列符合“制度化、流程化、標準化，可操作、可推廣、可復制”要求的管理體系和機制，如6S戰(zhàn)略管理體系、5C財務價值管理體系、TOP人力資源管理體系等。

二、依托多元化業(yè)務結(jié)構(gòu)做強做大優(yōu)勢業(yè)務

華潤集團堅持立足民生領(lǐng)域，持續(xù)做強做優(yōu)做大主業(yè)，拓展新興產(chǎn)業(yè)和科技研發(fā)類業(yè)務，業(yè)務結(jié)構(gòu)覆蓋大消費、綜合能源、城市建設運營、大健康、產(chǎn)業(yè)金融、科技及新興產(chǎn)業(yè)6大領(lǐng)域。

（一）開展專業(yè)化整合優(yōu)化資源配置。圍繞自身整體戰(zhàn)略，統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)布局，將資源向行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ蟆⒏偁巸?yōu)勢強的業(yè)務集中，同時加大“兩非兩資”“處僵治困”清理力度，推動集團“瘦身健體”。積極參與央企和地方國資專業(yè)化重組，把握外部并購重組機會，不斷提升自身市場競爭力和影響力。如華潤健康收購遼寧健康產(chǎn)業(yè)集團76.1%的股權(quán)，在落實東北戰(zhàn)略的同時拓寬了集團大健康板塊的版圖；華潤資產(chǎn)收購重慶渝康54%的股權(quán)，獲取了稀缺性極強的金融監(jiān)管牌照，同時整合重慶燃氣業(yè)務等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)；華潤資本旗下亞洲食品成長基金聯(lián)合投資項目給華潤在港零售業(yè)務布局帶來質(zhì)的飛躍。

（二）聚焦科技創(chuàng)新助推提質(zhì)增效。華潤集團大力發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，推動現(xiàn)有業(yè)務單元持續(xù)加大研發(fā)投入，提升自主研發(fā)能力，確保“兩個加速、兩個不降”科研創(chuàng)新投入力度。加快科技新興領(lǐng)域布局和創(chuàng)新平臺建設，關(guān)注“專精特新”領(lǐng)域的投資機會，加快推動國家級科研平臺建設，積極參與國家實驗室建設。強化科技人才隊伍保障，全面梳理集團科技人才隊伍基本情況，構(gòu)建“四層四類”科技人才隊伍體系。加大科技創(chuàng)新考核激勵，實現(xiàn)科技創(chuàng)新指標在下屬企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績合同中全覆蓋，突出戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)以及重點工業(yè)企業(yè)的考核占比及考核維度。

（三）立足使命發(fā)揮優(yōu)勢重塑香港業(yè)務。堅持以促進香港與內(nèi)地融合發(fā)展、支持香港長期繁榮穩(wěn)定為使命，以在港營業(yè)額、資產(chǎn)總額和員工數(shù)顯著增長為目標，積極推動香港業(yè)務重塑，實現(xiàn)集團在港影響力大幅提升。聚焦在港社會責任、塑造重點行業(yè)地位、積極參與新興領(lǐng)域、布局重點民生領(lǐng)域、融入內(nèi)地發(fā)展大局5項發(fā)展路徑，全面推進香港區(qū)域各項工作開展。截至2022年6月，在港資產(chǎn)規(guī)模達到1,056億港元，比2015年增長105%，在港員工人數(shù)達到12,933人，比2015年增長140%，提前完成“雙翻番”任務。

三、積極開展資本運作為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新提供有力支撐

華潤集團利用境內(nèi)、境外資本市場，以多元化、多層次的資本市場運作，支持產(chǎn)業(yè)做強做大做優(yōu)，借助財務手段釋放業(yè)務價值。

（一）構(gòu)建科學高效的資本投資運營體系。健全集團資本管理機制，在集團層面成立專門的資本委員會，負責審批集團年度資本運作規(guī)劃，對重點資本運作方案提出指導性意見；統(tǒng)籌對接證監(jiān)會、交易所等監(jiān)管機構(gòu)其他資本管理職責，在項目資本運作過程中有序發(fā)揮推動、協(xié)調(diào)作用，系統(tǒng)提升集團資本運作的效率。

（二）資本運作為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型提供有力支撐。“十三五”以來，通過IPO或借殼上市累計融資622億港元，通過上市后配售、供股等再融資方式累計獲取資金709億港元，5大板塊（產(chǎn)業(yè)金融板塊除外）均實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市，資產(chǎn)證券化率達88%，2021年底總市值近11,000億港元，較“十三五”期初增長150%。其中，華潤置地分拆萬象生活在香港上市，通過打造“物管+商管”獨特的商業(yè)模式，充分釋放置地商業(yè)品牌溢價，募集資金140億港元，成為港交所當年第3大IPO項目。華潤微電子在科創(chuàng)板上市，成為首家采用紅籌架構(gòu)及超額配售的項目，成功募資 42.4億元；2021 年把握半導體行業(yè)上行周期窗口，定向增發(fā)成功募資 50 億元。華潤化學材料在創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，募資23.2 億元。

四、對標世界一流推動管理提升工作走深走實

華潤集團結(jié)合國有資本投資公司和非相關(guān)多元化企業(yè)的特點，強化組織保障，完善頂層設計，在總部和業(yè)務單元兩個層面共同開展各具特色的對標管理提升工作，取得了階段性成果，5家子企業(yè)（項目）入選國資委“三個標桿”名單。

（一）體系先行，全面對標。系統(tǒng)梳理各職能內(nèi)在管理邏輯，總結(jié)形成相應的管理體系、工具和方法，構(gòu)建“全面對標—完善規(guī)劃—分層推進—標桿管理—聯(lián)合查評”的對標提升工作體系。總部8+1個職能體系均已完善建設邏輯，并根據(jù)下屬單位執(zhí)行經(jīng)驗豐富體系內(nèi)容，各業(yè)務單元聚焦本企業(yè)“十四五”核心能力建設，進一步充實集團對標管理提升指標庫。

（二）整體規(guī)劃，上下聯(lián)動。以“打造具有華潤特色的世界一流國有資本投資公司”為目標，指導各下屬業(yè)務單元強化自身核心能力，爭創(chuàng)本行業(yè)的龍頭企業(yè)，進而形成有利于價值創(chuàng)造的整體生態(tài)系統(tǒng)。集團總部戰(zhàn)略、投資、智數(shù)化、薪酬、創(chuàng)新、管理提升等多個專業(yè)委員會統(tǒng)籌部署，強化戰(zhàn)略、財務、人力資源等多項管理職能的穿透力，共同推進組織和資源配置優(yōu)化。組織優(yōu)化方面，對業(yè)務單元實行差異化管控，調(diào)整部分下屬業(yè)務單元的功能定位，從而有效落實華潤集團海外及創(chuàng)新戰(zhàn)略。資源配置方面，打造短中長期平衡的投資管理體系，加大圍繞主業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈布局，培育新的利潤增長點。

（三）分層推進，向深向?qū)崱＜瘓F總部聚焦戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源配置、資本運作、風險管理、協(xié)同發(fā)展等五項核心能力建設，打造具有華潤特色的標桿管理工具，有效推動集團加強產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力，提升全員勞動生產(chǎn)率，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。業(yè)務單元充分借鑒卓越運營管理體系建設經(jīng)驗，將基于“站在現(xiàn)在看過去”的卓越運營管理體系，升級為“站在未來看現(xiàn)在”的對標世界一流管理提升指標體系，指導華潤雪花、華潤燃氣、華潤萬家、華潤水泥、華潤置地等子企業(yè)繼續(xù)保持并鞏固行業(yè)領(lǐng)先地位。

下一步，華潤集團將繼續(xù)鞏固改革成果，堅定信心、勇?lián)姑掷m(xù)深化國有資本投資公司改革，在國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和布局優(yōu)化等方面發(fā)揮更大作用。一是加強投資管理、提升資產(chǎn)配置能力。進一步完善投資管理體系化建設，加強對下屬業(yè)務單元的投資授權(quán)管理，形成合理有效的動態(tài)調(diào)整機制。不斷提升投資風險管理水平，做到“早預警”“早掌握”“早解決”。持續(xù)完善投資后評價機制，加強對投資后評價結(jié)果的應用，形成反饋制約的閉環(huán)管理機制。二是全力服務國家戰(zhàn)略、推動協(xié)同發(fā)展。充分發(fā)揮集團業(yè)務多元化、內(nèi)外部協(xié)同優(yōu)勢，結(jié)合地方政府所需、華潤所能，更好地服務國家區(qū)域戰(zhàn)略，依托集團“1+6”重點區(qū)域工作組，協(xié)調(diào)推動集團重大戰(zhàn)略及協(xié)同項目落地。充分發(fā)揮國有資本投資公司的特點，在“香港、粵港澳、京津冀、長三角、成渝”等國家重大戰(zhàn)略區(qū)域，把握重點產(chǎn)業(yè)布局的發(fā)展機遇，統(tǒng)籌重點產(chǎn)業(yè)布局，做到有進有退，將資源向行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ蟆⒏偁巸?yōu)勢強的業(yè)務集中，確保集團“十四五”戰(zhàn)略落地。